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施工验收信息编号:204799
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施工验收正文(原文):
生态竞争学告诉我们：一棵参天大树长成的背后是众多小树小苗的死亡；大多参天大树下面因为没有阳光雨露而寸草不生。市场竞争与生态竞争总是惊人的相似。在营销实战中，大品牌总是挟多种优势，蚕食甚至鲸吞小品牌的市场份额；大品牌市场领导地位的确立，总会使众多小品牌退出市场舞台。
不可否认，类似飞利浦、雷士、欧普等众多照明大品牌有强大的影响力和知名度以及庞大的销售网络，中小型照明企业要从他们的嘴中分食是很不容易的，抢占他们的市场份额是一场艰难的战争。但是我们也有理由相信，没有一个大品牌强大到完全垄断，中小品牌不能斗勇更不能斗猛，但能斗智——搭乘产品便车奇袭“兵法”：产品“青出于蓝，而胜于蓝”，在模仿中超越。
雷士、欧普、三雄·极光的逐渐强大，无论对照明行业，还是对照明企业来说，都不是一件坏事。正如西顿照明葛文香和雷蒙照明张惠芬的评价：雷士是行业学习的榜样，它的壮大把商照这个盘子做大了，一批企业因此受益。
《22条商规》中有一条规则就明确指出，要善于模仿商业领袖，即要善于借鉴行业中标杆企业的策略。在照明行业不同的领域，中小型品牌都可以将雷士、欧普、新特丽等当作领袖，借用他们的策略或好点子，可降低市场培育成本与风险，减少失误率，达到借船出海、借风行船之目的。当然，在此需要特别强调的是，搭便车绝不是简单的模仿，模仿只能造就短命品牌而不能获得持续的竞争优势。搭便车，主要适用于产品的创新性模仿，以大品牌的产品弱点、市场空隙为切入点，在模仿中植入自己的独特元素（产品个性），开辟新的产品领域，从而在新的单品类中迅速占领市场。
1、中小照明品牌向“雷士们”学的是市场精神，而不是完全模仿一样的操作方法；
2、找到切入点，发现他们的产品弱势和产品空隙；
3、注重产品创新，致力于产品实用性能的改进与提高；
4、建立自身品牌独特的营销模式和安全壁垒。
在节能灯流通领域，牌子众多，竞争激烈，浙江阳光、佛山照明、曼佳美等都享有盛名。但中山彩宴彩色节能科技有限公司发现市面上的节能灯颜色单一，光污染严重，不利于人类或生物健康成长，于是研制出不同颜色且适宜生活的健康型节能灯，开辟出一个新的彩光节能灯产业。
发现渠道空隙
奇袭“兵法”：发现对手的渠道软肋、空隙，迅速圈地，弱化对手的优势。
“中国市场是渠道驱动而非品牌驱动，渠道是中小企业成长更重要的力量”，这句话道出了近阶段中国市场营销的真谛。一方面，中国消费者多数还不富裕，还不会浪漫到单纯为品牌埋单；另一方面，中国营销体系是草创的，战略同质化、产品同质化、思维同质化……通过渠道与消费者进行沟通更省成本、更有效，渠道更能树立品牌形象和传递品牌价值，因此产生了具有中国特色的营销模式——“渠道为王，决胜终端”。
在这个特色营销模式下面的渠道特色是：行业和地区发展极不平衡，同一行业内，多层次多形态的渠道并存；不同的渠道盈利模式，选择产品的标准与促销方式也有很大的差异性。这些不仅使营销复杂多变，也为营销创造了多种可能。
以照明行业为例，一、二、三级市场是各大中型品牌的主要竞争市场，而传统灯具市场是主要销售渠道。但是在商超、建材市场和五金店这几项流通渠道中的竞争强度远不如传统灯具市场。在县、乡镇地区，一般消费者购买少量的节能灯、灯泡等都讲究就近原则，到五金店购买即可。中小型照明品牌（非灯饰）可以抓住大品牌的渠道空隙，将自身定位商超、建材或五金店专供照明品牌，或者专门做三级以下市场（消费者对品牌认知度不高），采取以前家电行业、医药行业的墙身广告推广策略，做深农村市场，率先在农村市场抢占消费者的眼球。
巧打价格牌
奇袭“兵法”：利用价格战，攻击对方战略性产品的利润宝地。
价格战是中国市场最简单、最常用、最有效的营销方法。但在几乎所有人看来，如果中小型品牌要和雷士或欧普们打价格战，等于拿步枪去和大炮对阵——白白送死。价格战其本质是资源消耗战，小品牌没有成本优势与规模效应，拼价格通常不是小品牌的强项，很难通过单纯的价格战获得竞争优势。但是，营销实践告诉我们，价格战并非大品牌的专利，中小型品牌同样可以发起价格战，但要求是打得奇巧。
我们都知道，每个品牌的产品结构都会分为战略性产品和战术性产品，战略性产品用于维持高价、产生利润，战术性产品用于低价扰乱对手、获得市场份额。巧打价格牌就是要用价格摧毁对手的利润宝地，瞄准对手的战略性产品强力攻击，这样对手就会进退维谷（应战就没利润），小品牌就能通过价格获得竞争优势。当然，要对大品牌的战略性产品打价格战，中小型品牌必须具有打价格战的实力（产品、资金、技术等），并且这种反击战术只有在关键时候才能实行，而非经常推崇。
【行外个案】
某标杆品牌为了维护婴幼儿用品市场有的垄断地位，2002年其洗发沐浴系列产品高台跳水，以低价体系建立起很高的进入壁垒，这个策略让该品牌几年来在婴幼儿用品市场一枝独秀。但某跟随者研究标杆品牌的价格策略发现：洗发沐浴系列是其战术性产品，护肤系列则是其战略性产品，坚持高价以获得良好的利润回报。于是跟随者打出了相反的价格牌：在洗发类产品上价格远远高于该品牌，树立高档品牌的形象；护肤类产品价格则低于对手。由于该品牌在洗发沐浴品类是微利的，在护肤类产品上必须坚持高价高利，跟随者在护肤产品上发动的价格战无疑击中了对手的软肋，强大的对手面对跟随者的价格战，也无法应对。该策略让跟随者在区域市场内迅速跟紧甚至超越领导性品牌。
借力打力
奇袭“兵法”：利用对手内部力量，打击对手。
利用敌人的萧墙之乱，挖敌人的墙脚，是重要的军事计谋。在商战中这一计谋也同样适用。有效地利用大品牌的内部斗争、利用大品牌经销商的力量切盘来获取市场份额，是最省成本最高效的做法。
大品牌的经销商一般有强大的团队、雄厚的实力、现代的营销理念、良好的客情关系、丰富的网络，而这些都是小品牌的弱项。与大品牌的经销商合作就能优势互补，借助客户的力量迅速将产品推向市场。其实大品牌与其经销商的关系并非像想象中那样牢不可破，对自身渠道控制力与吸引力也没有想象中那样强大。一切客情关系的基础是利益，在利益的驱动下渠道有变也是很自然的事。经销商的盈利模式在于产品组合，不同层次的产品组合，才能实现利润最大化。经销商既需要依赖大品牌的影响力建立良好的商业平台，也需要通过小品牌获得丰厚的利润，经营小品牌本身就是经销商的需求。
近年“渠道扁平化，市场重心下沉”是营销的主旋律，大品牌将营销分支机构设到二、三级市场，导致经销商地位边缘化，不少经销商沦为物流配送商，辛辛苦苦只挣点“搬运费”，这是有追求的经销商不愿充当的角色。多种因素综合，就为小品牌内部切盘提供了机会。
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