解读长虹"7+3"产业结构 看长虹如何释放成长动力

2010年底，长虹内部组织管理结构再一次升级，名为“7+3”模式，即7大产业集团（多媒体、家用电器、海外、军工、零部件、新兴、服务）+3个集团直属事业部（IT、通讯、房地产）。“7+3”模式在长虹内部被喻为动车组，它将把长虹导向何方，将为长虹未来发展创造哪些动力？

增加腰部力量让长虹站起来

“以前，我们的动力主要集中在总部，总部机关太多，要不是茶水干部，要不就是油水干部。我们称之为头重脚轻，所以我们最早的改革就是改总部，改掉头重脚轻。”谈到长虹近年的组织管理变革，长虹集团副董事长、四川长虹副董事长、总经理刘体斌如此说。

他形象描述了国有企业传统的机关式管理模型。如同行政机关一样，这样的组织结构中，往往存在着太多的人浮于事，就像网友嘲笑一些机关干部那样，“一杯茶，一根烟，一张报纸看半天”。这样的组织显然是没有效率的，而对于身处充分竞争行业的长虹来说，效率就是生命。

前些年里，当长虹失去CRT电视时代的辉煌地位，开始不断承受外界各种指责长虹管理、运营、创新能力等诸多言论。从某种意义上讲，其中有些言论也并非毫无根据，不过，这些言论的背后，多少透露出他们对长虹历史与现状的一知半解。

即使现在，上市公司四川长虹长期不振的股价，亦为不少投资者所诟病。四川长虹副总经理、董秘谭明献说，“我们注意到一些股民网友批评长虹的声音，认为长虹股价目前市场表现不好，但我们对长虹股价有信心，让投资者未来都能分享收益，这是我们的目标。”

近些年来，外界对长虹的理解与长虹对自身的理解之间是有明显差异的。或者说，未深入了解长虹的人，很难像长虹人一样真切体会今天的长虹最终能展示出何种价值。

在上世纪90年代末，作为彩电大王的长虹，虽然还有其它业务，但彩电业务无疑是一家独大。这个阶段，在内部业务组织架构上，是传统的火车头模式，即彩电业务几乎拉动了长虹的一切，大部分资源都围着彩电业务转。那个时候，长虹正式工人的月薪是普通工薪阶层的十倍甚至二十倍，即使劳务工每月的收入，也比外界普通的公职人员还高。

在这一时期，从军转民过来的长虹正如日中天，企业内部组织管理模式虽比普通国营企业先进，但仍距离现代企业甚远。那时，从西方发达国家传入中国的现代企业管理制度，对于大多数中国企业来说，更像是一个传说。

2004年赵勇回归长虹，推出“三坐标”战略，第一步便是对长虹的组织管理架构动大手术，精简总部，夯实一线的产业公司，开始从总部集权走向一线分权。其后，长虹在白电、IT、通讯等诸多新业务的布局，让长虹的业务单元多元化，随着这些业务日渐壮大，长虹内部各产业单元便形成了所谓联合舰队的组织管理结构。

在一个联合舰队里，仍然有主从之分，而这并不是长虹追求的成熟管理模式。长虹仍需要进一步放权，以解放各产业群及一线产业单元的生产力。
对于长虹这样一家大型企业来说，如果以人体比喻其结构，则总部是头脑机构，腰部是各产业群，腿部则是一线的产业公司。拿长虹自己的话说，在确定本次转型战略与“7+3”模式之前，长虹的腰板还没完全挺起来。

“7+3”动车组的“万马奔腾”

“7+3”，具体来说，即由做黑电的多媒体产业、做白电的家用电器产业、做海外市场的海外产业、整合四川军工业务的军工产业、做配套的零部件产业、做PDP等核心器件或关键部件的新兴产业和做商业服务的服务产业等构成7大产业集团，再以IT、通讯、房地产三块业务构成直属集团的3大事业部。

这就是整个长虹的“腰部”。怎么样才能让这个腰部真正挺直起来，以支撑长虹整体的管理运营呢？四川长虹财务总监叶志林对此有一番解释。

“因为从总部的角度，实际上只干两件事，一是管方向，二是管风险。总部现在以一个财务投资者的角度来立足各个产业单位，所以公司将整个财务管控提到一个非常高的高度。从整个公司的角度，财务职能在不断向决策支持、资源管控的角色迈进。”叶洪林说。

这也就是“7+3”模式下的长虹“总部为财务管控中心、SBU（产业集团）为战略管控中心、BU（业务单元）为经营管控中心”的三级管控体系。

集团总部退为财务投资者的角色之后，只考虑公司整体战略与财务控制风险，不再插手各产业集团具体的战略实施与业务发展。各产业集团则被赋予“责、权、利、资源”四位一体的管理权限，以激发其经营活力。这即是长虹的“做精总部，做实SBU”管理模式。和过去相比，通过对外开放、对内激活、对下放权，如今各产业集团一把手可谓手握重权，有了人权、财权及其它相应资源的掌控，其责权利得以真正有效地匹配，再加上产业集团也拥有一定程度的战略建议权，各产业集团完全可以类似于一个独立的企业一样去思考并决定自己的业务模式与战略推进。

刘体斌进一步解释说，“世界五百强企业的发展，没有任何一家是在高度集权的模式下做到了一千亿或两千亿的收入规模。现在母公司主要是财务管控中心，主要负责投入回报、资源分配等，是干投资家的事儿。母公司就是在总部，通过产业结构调整，一方面使权力下放，一方面要与战略匹配，第三则要实现资源有效协同。我们的组织模式变革，实际上就是把一些该放的权力放下去，充分调动下面的积极性，核心就在这里。”

主力军的目标与雄心壮志

部分长虹集团的副总如今也担任各产业集团的董事长。以他们日常所从事的工作而言，则产业集团董事长的身份应该排在长虹集团副总之前，拿民间流行的话说，他们即是各产业集团的老板。

这样的一个老板，实际上更像外国公司的CEO（首席执行官），即职业经理。他需要对整个公司的经营结果负责，同时也享有对人财物等各种资源进行支配的权利。

职业经理模式在西方发达经济体已形成多年，并且早已是主流而成熟的企业管理模式。对于长虹这样的国有企业，当下的环境还不可能走这种模式，因为公司最高层的管理人员仍然属于上级委派。不过，长虹在下属企业里则完全可以学习这种模式。比如掌管手机业务的万明坚和掌管IT分销的祝剑秋，基本都是以职业经理模式空降至长虹的。

那么，如今在长虹各产业集团手握重权的“老板”们，心里在想些什么，他们的目标在哪？

林茂祥，长虹多媒体产业集团的老板，直言自己将目标锁定在重塑长虹彩电大王的地位，“三年内，我们要超越对手，成为国内市场第一名，现在我们大概在二三名的位置”。

多媒体业务去年为长虹贡献1/3强的收入。在林茂祥看来，长虹在PDP项目上已经形成的差异化优势，在接下来的智能电视时代，将为自己重新掌握电视市场的话语权立下汗马功劳。今年上半年，国内液晶电视的整体出货量增长乏力，仅有几个百分点，等离子电视则出现了逆市放量的奇观，增长超过6成，而其中长虹又占据了半壁江山，已形成绝对的市场领导地位。

林茂祥甚至认为，在智能时代，中国彩电业的产业整合能力将明显增加，不出十年，全球第一大彩电企业将出现在中国。尽管他没明言，但不难猜测，他已将这一大胆预测的主角锁定于长虹。

长虹千亿计划中，主营白电业务的家用电器产业集团也将是主要角色，按规划，这一块业务在2013年要实现在2010的基础上翻番。其中美菱冰箱销量要突破850台；华意冰箱压缩机销量突破3500万台，成为全球第一大供应商。

在家电集团董事长李进博士眼里，五年之后的长虹，白电这一块业务的综合实力，完全可以挤进国内前十名，因为五年之后，长虹白电按计划要实现400亿的销售规模。
李进说，在白电业务上，长虹基于提供差异化产品与服务的策略，在加强国内市场的同时，努力拓展海外市场，甚至不排除未来有一些资本运作，比如在小家电这种新业务上，5年成长到400亿的规模，并非不切实际的想法。

卸去包袱的长虹更强健

自从长虹投资PDP项目以来，关于它的争议一直未曾消停。不小的投资规模，再加上投资以后数年内需要的财务摊销，对长虹的现实业绩构成不小压力。

所以，甚至有人从一开始到现在，以所谓业内人士的身份，在互联网上一直唱空长虹的PDP项目投资前景和等离子电视的未来。

真实的情况，又是什么呢？

在长虹运营高管中，除了赵勇和李进，巫英坚是另一位博士。在这位新兴产业集团董事长的身上，寄托了长虹上下8万多人的厚望。长虹新兴产业的孵化重任在他身上，眼下最受瞩目的，正是PDP项目。

巫英坚说，在经历全球金融危机和汶川大地震的双重压力下，PDP项目还是如期实现量产，并维持了90%以上的良品率，今年有望实现110万片的产能释放。

更为一个重要的指标，则是如果排除财务摊销因素，虹欧公司今年也将实现正向现金流，这意味着PDP项目距离开始赚钱的盈亏平衡点，已经越来越近了，虽然近期财务报表上的亏损仍将持续。

正因如此，外界有很多人将PDP视为长虹发展的一大包袱。然而，很多人并不明白，为了未来不出现更大的包袱，这个包袱是长虹必须背后。PDP项目的投资压力，实际上也远远没有外界主观推测的那么大。按照谭明献的说法，长虹待盘活的土地资产就值几十个亿，完全能够冲销PDP投资必须经历的阶段性亏损。

更不为外界所了解的是长虹PDP项目的配套情况，实际上，这也是决定项目未来成败的关键因素之一。虽然目前玻璃基板等原材料和关键部件仍需要从海外进口，不过，巫英坚介绍说，已有23家企业在玻璃粉、荧光粉等九大领域的原材料本土配套上与长虹开展实质性的合作，而这9种原料占到PDP屏材料成本的9成以上。

此外，在关键部件和其它设备的本土配套合作上，还有几十家合作的企业。这些配套企业与长虹每月都会有一次协调会，双方一起努力，一起成长。有了它们的合作，未来长虹PDP完成本土配套之后，生产成本将大幅下降。而这些配套企业的成长，也将为地方经济发展贡献不小。

对此，PDP事业部副部长沈一楠诙谐地说，“开始的时候，我们是找人家一起干，为我们配套，现在则有很多企业找上门来，求我们给机会。我不便透露他们的经营情况，现在虽然长虹还没赚钱，但这些企业都赚钱了，有些公司很赚钱”。

重要的是终端消费市场也开始为PDP形成有力支撑，今年等离子电视突然开始大幅放量，吸引了国产彩电前几大品牌纷纷介入，这意味着在这个差异化的市场，长虹将不再孤军奋战，而且未来的话语权优势将越来越明显。

面向未来的商业模式

其实，不用怀疑长虹对产业形势未来的判断与决策能力。在长虹，除了新兴产业集团旗下那些待孵化的新兴项目，在传统产业上，长虹目前一些规模较小或者刚刚开始的项目，大小未来潜力不容忽视者。

在家用电器集团旗下，有一家位于广东的数码科技，两年前开始做小家电业务。目前，国内小家电市场容量庞大，产品虽小，销售利润率却远高于黑电白电这样的大家电，所以，小业务反而催出一些因专注而成功的大公司。按照长虹的设想，未来通过这家香港上市公司的平台进行一些并购，长虹小家电业务很有机会跻身国内一线品牌之列。

在华意压缩，过去为小型冰箱生产的压缩机，海外业务占比较重，而2008年以后，受全球经济危机影响，海外订单下滑很快，而国内市场主流也换成了大冰箱。经过市场调研，这个项目迅速转向了冰柜压缩机，结果不出意料，一炮走红，目前满负荷运转，仍然满足不了订单需求，所以只能扩建生产线。

零部件产业集团是长虹“7+3”组团中属规模较小者，去年营收不过20多亿，不过，这个集团有自己的雄心壮志，刚刚成立的一家LED照明业务的长虹照明公司，未来目标是10年做到100亿。他们信心十足，为切入这个市场，长虹为全球第三大照明公司美国GE已做了几年代工企业，可谓是用心良苦。据透露，在LED照明业务上，未来长虹与GE之间，不排除有资本合作的可能。如此看来，长虹立志做一家百亿照明公司，并非空谈之举。

“7+3”组团中，还有一家服务产业集团和一个直属事业部——从事IT分销的长虹佳华公司，同时，长虹佳华也归属于服务产业集团旗下。在过去几年，长虹佳华一直高速成长，已是国内前五大IT分销商之一。

按照千亿计划，2013年，包括长虹佳华在内，服务集团的占长虹整体收入的30%。服务集团董事长莫文伟对此信心十足，在他看来，服务集团之于长虹的责任，不仅只是满足规模收入增长的目标，更要为长虹的未来开拓新的商业模式，这样，才能帮助长虹适应未来智能时代的竞争。

在服务集团旗下有一家叫虹信软件的公司，其前身是长虹公司的信息处，负责管理维护内部IT设施。现在，它已经是一家名声在外的IT咨询公司，短短两三年，从白手起家到上亿营收，发展速度惊人。尽管目前规模尚小，但未来前景不可限量，完全有可能单独上市。

莫文伟透露，服务集团目前正在干两件大事，一是整合拓展长虹渠道，面向国内三四级市场，用3年时间建起10000家长虹美菱专卖店，这个将遍布全国的自主连锁渠道，不仅可以整合长虹自有品牌产品的终端销售，还可以对外提供外包，其发展潜力巨大。

服务集团旗下还有一家名为快益点的公司，专做服务，按莫文伟的设想，将来其网点将遍布全国主要城市，提供社区化的标准服务，届时，它将引领中国家电服务模式的革命，所面对的市场，则是一个规模至少上千亿的市场。事实上，即使在目前刚刚起步的阶段，其发展前景已经吸引了不少风险投资资本的兴趣，一些大客户也不请自来，寻求合作。

这正是长虹三大转型中，从制造业向以制造业为基础的服务型企业转型的路径之一。