小家电经销商目前操作规模越来越大，卖场的操作成本越来越高，怎么样才能降低整体的经营成本，下面是我的一些思考！
目前小家电格局：生活电器，环境电器美的是行业龙头占比均未行业老大，苏泊尔，奔腾，九阳等品牌的生活电器构成了第二梯队，苏泊尔在其中占比最高，并且产品的销售结构较好。精品小家电（豆浆机，剃须刀，电吹风）等美的处于行业次席或者更差，豆浆机九阳从两年前的垄断地位也逐渐的在被美的，苏泊尔，步步高等后期介入的品牌打破。其中美的更是启动了当年“将微波炉行业龙头格兰仕拉下马”的气度，已经拿下百分之二十多的市场份额。竞争加剧，终端打架事件频发就凸显了这个一矛盾，有人说：“小家电，危险行业，靠打出来的！”面对这种基本上美的处于垄断地位的行业，面对美的的大合资，其它品牌的发展空间在哪里？值得我们思考！整合便成了其他品牌的经销商最好的发展方向。
整合的优势：
1、有效分担经营成本；例如做2000万的**小家电，此目前的产品线电磁炉，电饭煲，电压力煲，剃须刀，电吹风等，整个小家电品类并未完全涉及到，如果引进一些其他品牌的两季，豆浆机，料理机，吸尘器，挂烫机，电炖锅，紫砂锅等品类整合操作，从物流，仓储，终端销售人员，业务人员的基本上无需增加，但是却可以提升规模，并且整合进来的这些品牌对市场也是有投入的，这样就最有效的降低了营销链条的成本。特别是在一些原先处于盈亏平衡或者亏损的卖场既可以实现盈利，或者扭亏。但是这样子的整合要求经销商本身有着良好的资金能力与管理能力，以及业务团队快速的学习与培训能力；
2、整合可以在终端形成最直接的竞争优势，例如那浙江宁波某地方超市，**小家电代理商由于产品线的整体优势，可以养活四名导购员，其它品牌，甚至是美的，也只是2个导购员（2个导购员上对倒班），这个时候他就拥有了最明显的优势；如果美的生活电器销售出去以后，导购员去仓库取货的时间，可能自己销售出去的产品已经“被桥走了；这样子的状况，长此以往便形成了其他品牌，哪怕是美的，苏泊尔这个样子的强势品牌也难以撼动的优势；
3、合同优势，由于产品线较长，在各个卖场系统占比较高，谈判力较强，卖场的合同条件优与其他品牌的代理商，合同优势可以最终转化为利润，差2个点，4000万的规模，相差的利润额是巨大的；
4、人员优势，由于产品品类的较长，可以养活更多，更好的优秀导购员，卖场的导购员都是很现实的，一般有销售能力比较强的终端销售人员所需的收入也相应的较高，其他经销商碍于成本等方面的考虑，不能提供更优的待遇。长此以往，人员沉淀的力量在卖场里是无法估量的；
以上是比较直接直接的优势，特别是变现在终端，对于渠道渗透力比较强的经销商还具有以下优势：
1、物流优势，渠道需要的最关键的能力就是物流的能力，客户一个品类的产品要货比较少，那么需要的配送时间将会比较长，但是等到品类增加后，那么将会提高物流的及时性；
上述虽然将了很多优势，但是同时也是存在一些相应的风险，库存风险，资金风险，管理难度增加。
可以根据实际情况进行相应的调整！
